Kaizen（改善） - 日本人的管理哲學

日本的服務和產品總是效率高、質素好，深受消費者喜愛。其中一點支持這些優質產出的原因便是日本人的管理哲學—Kaizen（改善）。追求持續的改善，在機構的各個階級、各項工作都實行改善、減少浪費，成了他們的工作目標之一。

改善的步驟
基本上，改善只有3個步驟：

著眼
著眼就是察覺問題。
問題 = 「實際狀況」與「應有基準」的差異
察覺問題的關鍵就在於如何定義「應有基準」了。

當中有3種層次：
  1. 發現問題
      「現狀」vs 「現在應有的基準」
       這種問題是已存在的，只要好好調查、思考便能察覺
  2. 發掘問題
       目前沒有問題，但預計將來會發生問題
  3. 創造問題
      重新設定應有的準則，設定較高水平的基準；更主動、積極地實行改善

假設
合約訂明5個月後生產5萬件毛衣，並託運給客戶
發現問題：現狀「每個月生產1萬件」vs 現在應有基準「5個月內生產5萬件」 => OK
發掘問題：預計5個月後託運會遇上運輸高峰期，運費會增加及可能延遲交貨 ==> Problem!
創造問題：把目標設定為「3個月內完成5萬件」vs 現狀「每個月生產1萬件」 ==> Problem!

著想
拋棄固有的觀念，跳出目前的看法、想法和作法，思考問題的解決方法，思考對策
要注意的是，所見的問題可能是由多個原因共同構成，如果想用一個對策對應是不可行的；所以應區分開不同的原因，用不同的對策逐個解決
改善 = 改善（廢除、減少、改變）相關的要素或條件
要辨別：
1. 「有辦法改變的東西」 vs 「無法改變的東西」
2. 「改變也可以的東西」 vs 「不可以改變的東西」
3. 「改變會有效果的東西」 vs 「改變也沒有效果的東西」

著手
實行、實施、實現
檢討、判斷、實施
可能因現實條件而不能實施大規模改善，所以應先從能進行處著手
改善不一定要做到根本的解決，而是應追求「快速」

改善 ：追求快速的「暫且先」著手，逐步改善至做好為止，先從容易處著手
革新：追求根本的解決，大規模地一步達成

個案：印刷廠精益改善 (Lean Kaizen)

印刷一本書涉及很多生產程序，包括印刷和釘裝等等。而這個個案集中於改善某印刷廠的手工部釘裝程序。

「YO書」釘裝程序

「YO書」釘裝程序包括：

1. 套書：把已經完成印刷的書頁分開成為一本本書的份量，再套上膠書圈
2.  收口：利用收口機器把書圈壓至合上，確保書頁不會脫落
3.  翻/打殼：壓製硬皮書殼
4.  燙圓：把書殼的書脊壓成彎曲
5.  刷網：在書殼刷上黏貼膠漿
6.  上內文：把書殼和已完成收口的內文黏貼起來
7.  平壓：把已黏貼的圖書放到平壓機加壓，確保黏貼妥當
8.  壓火線：壓製書面和書脊間的摺坑，方便翻閱

改善前

 問題：工作人員多、半成品多

流程

改善前的車間佈局

 

在A區完成套書後，用搬運車把半成品運到機械區進行收口；然後再到B區取得完成打殼和燙圓的書殼，進行刷網和上內文工序；再把半成品運到機械區平壓機平壓；最後把成品運到成品區存放。

問題：生產設備和生產區域距離遠（運輸路線總長334.6米）；生產過程中要把半成品運來運去。

結果：產能低（每人每小時25.7本）

改善前的產能

 

改善後

流程

改善後的車間佈局

 

把生產設備和生產區域結合，並置於鄰近成品區的地方。釘裝程序與程序之間緊緊相扣，形成連續的生產流，避免長距離的半成品搬運。

改善後的總運輸距離只有62.4米。

結果：產能提升27%

改善後的產能

甚麼是六西格瑪?

六西格瑪(Six Sigma)是一套用於企業管理上的業務改進方法，藉著一些統計工具,不但能在生產過程中降低損耗，也能減少任何行業的流程錯誤，提升產品和服務質素，實現客戶滿意的管理方法。一般來說，實施「六個標準差」的公司，能夠一致地將產程的誤差率控制在百萬分之3.4以下，成為完美品質的標準。

六西格瑪的目的

¨    持續改善公司的運作

¨    優化流程

¨    提升銷售

¨    改善產品/服務

¨    節省時間和成本

六西格瑪的歷史

六西格瑪（Six Sigma）的概念在1987年被提出的，由於當時的摩托羅拉跟很多其他美國和歐洲的公司一樣，其業務正被來自日本的競爭對手一步一步地蠶食。為了提高産品質量的競爭力，美國摩托羅拉公司通信業務部的喬治‧費舍首先提出六西格瑪這一創新的改進概念，採取六西格瑪管理模式後，該公司平均每年提高生産率12.3%。到了九十年代中後期，通用電氣公司的總裁傑克‧韋爾奇在全公司實施六西格瑪管理法並取得輝煌業績，使得這一管理模式真正名聲大振。

六西格瑪一般的步驟

1. 定義(Define) 
2. 測量 (Measure) 
3. 分析(Analyze) 
4. 改進(Improve) 
5. 控制(Control) 

簡稱DMAIC流程。

例子

以下是兩間簿餅店準備十件簿餅所需的時間記錄:

	時間 (分鐘)
簿餅店A	6.5	6.6	6.7	6.8	7.1	7.3	7.4	7.7	7.7	7.7
簿餅店B	4.2	5.4	5.8	6.2	6.7	7.7	7.7	8.5	9.3	10.0

分析一下數據:

	簿餅店A	簿餅店B
平均數	7.15	7.15
笵圍	1.2	5.8
標準差	0.48	1.82

根據上表，簿餅店A和簿餅店B做簿餅的平均時間一樣是7.15分鐘，但它們的表現一樣令人滿意嗎?為什麼?關鍵在於標準差: 雖然，簿餅店B能夠快逹4.2分鐘準備十件簿餅，但有時候它卻需要10分鐘才能做到，相比起簿餅店A, 簿餅店B做簿餅所需時間的變數/標準差較大。

而六西格瑪其中一個重要目的就是要令產品/服務的變數減少!

業務流程改善

甚麼是業務流程改善

業務流程改善(Business Process Improvement, BPI)是幫助機構優化業務流程、使它能更有效率地運行的管理系統化管理模式。它透過不斷減少流程中的差異(variation)或損耗，務求達致質素持續提升（例如：提高產品和僱員質素、降低壞品率、縮減運轉時間）。

業務流程改善的技術包括六西格瑪(Six Sigma)、精益(Lean)、改善(Kaizen)、ISO、TQM等等。雖然大部分業務流程改善技術都是在工業化時代發展出來的，但當中不少技術均能成功轉移至現今的服務型經濟，應用於不同的行業和功能。

流程

流程(process)指一項或一組作業：該作業需要投入、增加價值、向組織內部或外部顧客提供產出的過程。流程需要運用組織提供的資料來運作和提供成果。實際上，一小項業務可能已經包括多個流程。例如IBM公司的質量部主任Edward J. Kane指出：從收到一份顧客訂單，把訂單發送到工廠，再把有關要求傳達到生產車間；當中就包含了30個子流程的步驟。因為機構的平日運作涉及大量程，所以辨認出當中的各項流程是業務流程改善的一項重要工作。

業務流程改善的過程

業務流程改善的第一步是訂立計劃目標、範圍和結構，然後從目標工作中劃分出各個子流程，再用系統、統計科學方法量度和分析這些流程的表現，研究那些會影響表現的因素，從而辨認和排列出需要解決的問題；製定改善方案後，比較實行前後的表現，從而調整改善方案，使其為機構更大效益。